Las mejores prácticas de Google para poner primero a las personas

También es donde los problemas interpersonales, la falta de habilidades blandas y los objetivos poco claros pueden obstaculizar la productividad y causar “problemas”.

Tras el éxito de la investigación de “Project Oxygen” de Google, en el que el equipo de People Analytics estudió qué es lo que compone a un gran líder, los investigadores de Google aplicaron un método similar para descubrir los secretos de los equipos eficaces en su organización.

Con el nombre código de “Proyecto Aristóteles” -un homenaje a la cita de Aristóteles, “el todo es mayor que la suma de sus partes” (ya que los investigadores de Google creían que los colaboradores pueden hacer más trabajando juntos que solos)- el objetivo era responder a la pregunta: “¿Qué hace a un equipo de alto desempeño?”.

Lee sobre los investigadores que están detrás del trabajo en The New York Times: Lo que Google aprendió de su búsqueda para construir el equipo perfecto

¿Qué es un “equipo”?

El término equipo puede tener varios significados, pero en el nivel más fundamental, vamos a distinguir a un “grupo de trabajo” de un “equipo”:

• Los grupos de trabajo se caracterizan por una menor interdependencia y desempeño menor. Se basan en la jerarquía organizativa. Los grupos de trabajo pueden reunirse periódicamente para escuchar y compartir información pero no necesariamente están bien alineados.
• Los equipos son interdependientes: planifican el trabajo, resuelven problemas, toman decisiones y revisan los avances al servicio de los OKRs del equipo. Los miembros del equipo se necesitan mutuamente para realizar el trabajo y por ende tienen un desempeño mayor.

Los organigramas sólo cuentan una parte de la historia, por lo que para esta investigación de Google se centraron en los equipos. Los equipos estudiados en el Proyecto Aristóteles iban de tres a cincuenta personas (con una media de nueve miembros).

Pero… ¿Qué quiere decir “eficacia”?

Sin embargo, los responsables de Google, que en un principio habían presionado para que se midiera la eficacia de forma objetiva, se dieron cuenta de que todas las medidas podrían tener fallas: más líneas de código no son necesariamente algo bueno y más errores corregidos significa que inicialmente se crearon más errores.

En su lugar, decidieron utilizar una combinación de evaluaciones cualitativas y medidas cuantitativas. Para las evaluaciones cualitativas, los investigadores recogieron las opiniones de tres perspectivas diferentes:

•  Ejecutivos
• Jefes de equipo
• Miembros del equipo

Aunque se les pidió que calificaran a los equipos en escalas similares, cuando explicaron sus calificaciones, sus respuestas mostraron que cada uno se centraba en aspectos totalmente diferentes a la hora de evaluar el desempeño del equipo.

A los ejecutivos les preocupan más los resultados (por ejemplo, las cifras de ventas o el lanzamiento de productos), pero los miembros del equipo dijeron que la cultura del equipo era la medida más importante de la efectividad/eficacia del equipo. El concepto de eficacia de los jefes de equipo, por su parte, se refería tanto a las preocupaciones generales como a las individuales, y afirmaba que el sentido de pertenencia, la visión y los objetivos eran las medidas más importantes.

Los investigadores midieron la eficacia del equipo de cuatro maneras diferentes:

• Evaluación del equipo por parte de los ejecutivos
• Evaluación del líder del equipo
• Evaluación de los miembros del equipo
• Resultados de las ventas con respecto a la cuota trimestral

Las evaluaciones cualitativas ayudaron a captar una visión matizada de los resultados y la cultura, pero eran muy subjetivas. Por otro lado, las métricas cuantitativas proporcionaban medidas concretas del equipo, pero carecían de consideraciones situacionales. Sin embargo, la combinación de estas cuatro medidas permitió a los investigadores centrarse en la definición global de la eficacia o desempeño del equipo.

Recoger datos y medir el desempeño

El estudio comprobó cómo influye en el desempeño de los equipos tanto su diversidad (por ejemplo, los rasgos de personalidad, las habilidades de venta y la demografía del equipo) como su dinámica (por ejemplo, cómo es el trabajo con los compañeros). Las ideas se extrajeron de la investigación existente, así como de la propia experiencia de Google sobre lo que hace que un equipo sea eficaz.

Realizaron cientos de entrevistas con líderes para saber qué pensaban que impulsaba el desempeño del equipo. A continuación, los investigadores examinaron los datos de las encuestas existentes, incluidos más de 250 elementos de la encuesta anual de compromiso de los empleados y de gDNA, el estudio longitudinal de Google sobre el trabajo y la vida, para ver cuáles variables podrían estar relacionadas con el desempeño. Estos son algunos ejemplos de elementos utilizados en el estudio con los que se pidió a los participantes que estuvieran de acuerdo o en desacuerdo:

• Dinámica de grupo: “Me siento seguro expresando opiniones divergentes al equipo”.
• Habilidades: “Se me da bien sortear los obstáculos y las barreras”.
• Rasgos de personalidad: “Me considero un trabajador fiable (según la evaluación de los Cinco Grandes de la personalidad)”.
• Inteligencia emocional: “No me interesan los problemas de los demás (según el Cuestionario de Empatía de Toronto)”.

También se recogieron variables demográficas como la antigüedad, el nivel y la ubicación.

Factores de un equipo de alto desempeño

• Influyen en múltiples parámetros de resultados, tanto cualitativos como cuantitativos.
• Se manifestaran en los distintos tipos de equipos de la organización.
• Mostraran una significación estadística consistente y sólida.

Los investigadores descubrieron que lo que realmente importaba era la forma en que el equipo trabajaba en conjunto, mucho más que quién estaba en el equipo. Por orden de importancia:

1. Seguridad psicológica: En un equipo con alta seguridad psicológica, los compañeros se sienten seguros para asumir riesgos en torno a los miembros de su equipo. Se sienten seguros de que nadie en el equipo avergonzará o castigará a nadie por admitir un error, hacer una pregunta u ofrecer una nueva idea.

2. Confianza: En los equipos con confianza, los miembros completan el trabajo de calidad a tiempo y son abiertos a compartir los desafíos y responsabilizarse (frente a lo contrario: eludir responsabilidades)

3. Estructura y claridad: Los miembros entienden su rol dentro del equipo de acuerdo a las expectativas y consecuencias de su desempeño  para la eficacia del equipo. Los objetivos pueden establecerse a nivel individual o de grupo, y deben ser específicos, desafiantes y alcanzables. Google suele utilizar los Objetivos y Resultados Clave (OKR) para ayudar a establecer y comunicar las metas a corto y largo plazo

4. Significado: Encontrar un sentido o propósito  al trabajo en sí mismo o al resultado es importante para el desempeño del equipo. El significado del trabajo es personal y puede variar: la seguridad financiera, el apoyo a la familia, la ayuda al éxito del equipo o la autoexpresión de cada individuo, por ejemplo.

5. Impacto: Los resultados del trabajo de uno, el juicio subjetivo de que su trabajo está marcando la diferencia, es importante para los equipos. Ver que el trabajo de uno contribuye a los objetivos de la organización puede ayudar a revelar el impacto.

Los investigadores también descubrieron cuáles variables no estaban significativamente relacionadas con el desempeño del equipo en Google:

• Colocación de los compañeros de equipo (sentarse juntos en la misma oficina)
• Toma de decisiones por consenso
• Extroversión de los miembros del equipo
• Desempeño individual de los miembros del equipo
• Tamaño de la carga de trabajo
• Antigüedad
• Tamaño del equipo
• Permanencia en el cargo

Sin embargo,  aunque estas variables no tuvieron un impacto significativo en las mediciones de la eficacia del equipo en Google, eso no significa que no sean importantes en otros lugares. Por ejemplo, aunque el tamaño del equipo no apareció en el análisis de Google, hay muchas investigaciones que demuestran su importancia.

Muchos investigadores han determinado que los equipos más pequeños -con menos de 10 miembros- son más beneficiosos para el éxito del equipo que los equipos más grandes (Katzenbach & Smith, 1993; Moreland, Levine, & Wingert, 1996. Los equipos más pequeños también experimentan una mejor calidad de vida laboral (Campion et al., 1993), resultados laborales (Aube et al., 2011), menos conflictos, una comunicación más fuerte, más cohesión (Moreland & Levine, 1992; Mathieu et al., 2008) y más comportamientos de ciudadanía organizacional (Pearce y Herbik, 2004).

Herramienta: Ayudar a los equipos a determinar sus propias necesidades

Los elementos de la encuesta se centraban en los cinco pilares de la eficacia, y las preguntas eran las siguientes:

• Seguridad psicológica – “Si cometo un error en nuestro equipo, no se me echa en cara”.
• Confianza – “Cuando mis compañeros de equipo dicen que van a hacer algo, lo cumplen”.
• Estructura y claridad – “Nuestro equipo tiene un proceso de toma de decisiones eficaz”.
• Significado y propósito – “El trabajo que hago para nuestro equipo es significativo para mí”.
• Impacto – “Entiendo cómo el trabajo de nuestro equipo contribuye a los objetivos de la organización”.

Tras completar la encuesta, los jefes de equipo recibían las puntuaciones agregadas y anónimas para compartirlas con los miembros del equipo e informar de un debate. A menudo, un facilitador de Recursos Humanos  se unía a la discusión, o el líder del equipo seguía una guía de discusión creada por el equipo de Recursos Humanos.

Herramienta: Fomentar la seguridad psicológica

De las cinco dinámicas clave de los equipos eficaces que los investigadores identificaron, la seguridad psicológica fue, con mucho, la más importante. Los investigadores de Google descubrieron que los miembros de los equipos con mayor seguridad psicológica tienen menos probabilidades de abandonar la empresa, son más propensos a aprovechar el poder de la diversidad de ideas de sus compañeros de equipo, obtienen más ingresos y son calificados como eficaces el doble de veces por los ejecutivos.

La científica del comportamiento organizativo Amy Edmondson, de Harvard, introdujo por primera vez el concepto de “seguridad psicológica del equipo” y lo definió como “la creencia compartida por los miembros de un equipo de que éste es seguro para asumir riesgos interpersonales”.

Arriesgarse con los miembros de su equipo puede parecer sencillo, pero hacer una pregunta básica cómo “¿cuál es el objetivo de este proyecto?” puede hacer que parezca que estás fuera de onda. Puede parecer más fácil continuar sin obtener aclaraciones para evitar ser percibido como ignorante.

Para medir el nivel de seguridad psicológica de un equipo, Edmondson preguntó a los miembros del equipo en qué medida estaban de acuerdo o en desacuerdo con estas afirmaciones:

1. Si se comete un error en este equipo, a menudo se le echa en cara.
2. Los miembros de este equipo son capaces de plantear problemas y cuestiones difíciles.
3. Los miembros de este equipo a veces rechazan a otros por ser diferentes.
4. En este equipo es seguro arriesgarse.
5. Es difícil pedir ayuda a otros miembros de este equipo.
6. Nadie de este equipo actuaría deliberadamente de forma para opacar  mis esfuerzos.
7. Al trabajar con los miembros de este equipo, mis habilidades y talentos únicos se valoran y se utilizan.

En su charla TEDx, Edmondson ofrece tres cosas sencillas que los individuos pueden hacer para fomentar la seguridad psicológica del equipo:
 

1. Enmarcar el trabajo como un problema de aprendizaje, no de ejecución.
2. Reconocer la propia falibilidad.
3. Ser un modelo de curiosidad y hacer muchas preguntas.

Para promover los resultados de la investigación de Google a nivel interno, el equipo de investigación hizo varios talleres con equipos. En los talleres utilizaron escenarios anónimos para ilustrar los comportamientos que pueden favorecer y perjudicar la seguridad psicológica. Los escenarios se representan y luego el grupo hace un informe.

 He aquí un ejemplo de escenario:

Escenario de seguridad psicológica | Ideas e innovación

Uli es un directivo de larga trayectoria conocido por sus conocimientos técnicos. Durante los dos últimos años ha trabajado como director del equipo XYZ, encargado de dirigir un proyecto a gran escala. Mantiene un nivel de exigencia muy alto, pero en los últimos meses Uli se ha vuelto cada vez más intolerante con los errores, las ideas que considera “inferiores” y los desafíos a su forma de pensar.

Hace poco, Uli “destrozó” públicamente una idea ofrecida por un miembro experimentado del equipo y habló muy negativamente de esa persona a todo el equipo a sus espaldas. Todos los demás pensaban que la idea era sólida, estaba bien estudiada y valía la pena explorarla. Desde entonces, las ideas se han agotado.

Las ideas de Uli impulsaron la reciente propuesta de proyecto, pero finalmente fue rechazada por los ejecutivos porque carecía de creatividad e innovación.

Preguntas para el debate:

• ¿Qué comportamientos ves que reflejan la seguridad psicológica?
• ¿Qué comportamientos pueden indicar que falta seguridad psicológica en el escenario?
• ¿Por qué es tan importante la seguridad psicológica? ¿Qué diferencia hay en un equipo? ¿Qué has visto en tus equipos?

Si eres un manager, ten en cuenta estas recomendaciones a la hora de entrenar a los miembros de tu equipo y a tus compañeros.

Ayuda a los equipos a pasar a la acción

Las cinco dinámicas clave de los equipos de alto desempeño que los investigadores de Google identificaron tienen sus raíces en el mundo más amplio de la investigación sobre el desempeño de los equipos.

Tanto si se trata de codificar en Google, como de dar ideas/improvisar en una sala de guionistas, preparar un viaje a Marte o patinar en una pista de hockey, los equipos son esenciales para la experiencia de trabajo y el desempeño.

En Google, ahora que el equipo del Proyecto Aristóteles ha identificado lo que constituye un equipo eficaz en Google, están llevando a cabo una investigación para averiguar cómo dar los siguientes pasos para crear, fomentar y potenciar equipos eficaces.

Sea lo que sea lo que hace que los equipos sean eficaces en tu organización, y puede ser diferente de lo que encontraron los investigadores de Google, considera estos pasos para compartir tus esfuerzos:

1. Establece un vocabulario común – Defina los comportamientos y las normas del equipo que desea fomentar en su organización.
2. Crea un foro para discutir las dinámicas de equipo – Permita que los equipos hablen de situaciones/problemas sutiles de forma segura y constructiva. Un socio empresarial de RRHH o un facilitador capacitado pueden ayudar.
3. Compromete a los líderes a reforzar y mejorar – Conseguir que los líderes se comprometan a modelar y buscar la mejora continua puede ayudar a poner en práctica su vocabulario.

Estas son algunas recomendaciones para que tú como líder apoyes a fomentar equipos de alto desempeño. Las mismas se basan en investigaciones externas y en la propia experiencia de Google:

Seguridad psicológica:

• Pide opiniones y recomendaciones al equipo
• Comunica y comparte tus preferencias en cuanto a estilo de trabajo y de vida, y anima a los demás a hacer lo mismo.
• Puedes ver la charla TED de Amy Edmondson sobre seguridad psicológica.

Confianza:

• Aclara las funciones, responsabilidades y expectativas de los miembros del equipo.
• Desarrolla planes de proyecto concretos para dar transparencia al trabajo de cada individuo.
• Habla sobre algunas de las investigaciones sobre la concienciación.

Estructura y claridad:

• Comunica regularmente los objetivos del equipo y asegúrate de que todo el equipo comprenda el plan para alcanzarlos.
• Asegúrate de que las reuniones del equipo tengan una agenda  clara y un líder designado.
• Considera la posibilidad de adoptar objetivos y resultados clave (OKR) para organizar el trabajo del equipo.

Significado y propósito:

• Da feedback y haz cumplidos específicos sobre algo sobresaliente que estén haciendo y ofréceles ayuda con algún bloqueo.
• Expresa abiertamente tu gratitud por alguien que te ha ayudado.
• Puedes leer el estudio de KPMG sobre el propósito.

Impacto:
 

• Crea conjuntamente una visión clara que refuerce cómo el trabajo de cada miembro del equipo contribuye directamente a los objetivos del equipo y de la organización en general.
• Reflexiona sobre el trabajo que estás haciendo y cómo repercute en los usuarios o clientes y en la organización.
• Adopta un método de evaluación centrado en el usuario y céntrate en él.

Ahora es tu turno

¡Te deseo mucho éxito!

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