Cómo la confianza influye en el desempeño de un equipo
Está claro que crear una cultura centrada en los colaboradores es bueno para las empresas. Pero, ¿cómo hacerlo de forma efectiva? La cultura suele diseñarse de forma ad hoc en torno a ideas diversas y desorganizadas, muchas veces asociadas a la última “moda social” como las “comidas gourmet” o los “viernes de karaoke”.. Y a pesar de la evidencia de que no se puede comprar una mayor satisfacción en el trabajo, las organizaciones siguen utilizando esposas de oro para retener a los mejores colaboradores.
Aunque estos esfuerzos pueden aumentar la felicidad en el lugar de trabajo a corto plazo, no tienen ningún efecto duradero en la retención del talento o el desempeño.
Las investigaciones de Paul J. Zak
En sus investigaciones Paul J. Zak ha concluido que lo que marca una diferencia significativa es la creación de una cultura de confianza. Los colaboradores de las organizaciones con un alto nivel de confianza son más productivos, tienen más energía en el trabajo, colaboran mejor con sus compañeros y permanecen en sus empresas más tiempo que las personas que trabajan en empresas con un bajo nivel de confianza. También sufren menos estrés crónico y están más contentos con sus vidas, y estos factores impulsan un mejor desempeño.
Por su parte, más de la mitad de los Gerentes Generales reporta estar convencidos de que la falta de confianza es una amenaza para el crecimiento de su organización (según encuesta mundial de directores generales de 2016 , PwC) . Pero la mayoría ha hecho poco para aumentar la confianza, principalmente porque no están seguros de por dónde empezar.
Hace aproximadamente una década, en un esfuerzo por comprender cómo la cultura de la empresa afecta al desempeño, Zak, comenzó a medir la actividad cerebral de las personas mientras trabajaban. Los experimentos neurocientíficos que realizó revelaron ocho formas en que los líderes pueden crear y gestionar eficazmente una cultura de confianza.
A continuación están las estrategias y la explicación de cómo algunas organizaciones las utilizan con buenos resultados. Pero primero, veamos la ciencia que hay detrás del modelo.
¿Qué ocurre en el cerebro cuando hay confianza?
Cómo la confianza genera alegría
Zak sabía que en los roedores una sustancia química del cerebro llamada oxitocina había demostrado indicar cuando era seguro acercarse a otro animal. ¿Esto también ocurría en los humanos?. Nadie lo había estudiado, así que decidió investigar. Para medir la confianza y su reciprocidad de forma objetiva, su equipo utilizó una ejercicio de decisión estratégica desarrollada por investigadores del laboratorio de Vernon Smith, premio Nobel de Economía.
En su experimento, un participante elige una cantidad de dinero para enviársela a un desconocido a través del ordenador, sabiendo que el dinero se triplicará en cantidad y entendiendo que el destinatario puede decidir si compartir o no el botín. En este último punto es donde se genera el conflicto: El receptor puede quedarse con todo el dinero o ser digno de confianza y compartirlo con el remitente.
Para medir los niveles de oxitocina durante el intercambio, desarrollaron un protocolo para medir antes e inmediatamente después de que tomaran la decisión de confiar en los demás (si eran emisores) o de ser dignos de confianza (si eran receptores). Para no influir en su comportamiento, no dijeron a los participantes de qué trataba el estudio, aunque no había forma de que pudieran controlar conscientemente la cantidad de oxitocina que producían.
Descubrieron que cuanto más dinero recibían las personas (lo que denotaba una mayor confianza por parte de los remitentes), más oxitocina producían sus cerebros. Y la cantidad de oxitocina producida por los receptores predecía en qué nivel eran dignos de la confianza del remitente -es decir, la probabilidad de compartir el dinero-.
Mediante una serie de pruebas psicológicas, demostraron que los que recibieron oxitocina permanecieron intactos desde el punto de vista cognitivo. También comprobaron que no asumían riesgos excesivos en una tarea de juego, por lo que el aumento de la confianza no se debía a la desinhibición neuronal. La oxitocina parecía hacer sólo una cosa: reducir el miedo a confiar en un extraño.
Estos investigadores pasaron los siguientes 10 años estudiando los promotores e inhibidores de oxitocina. Descubrieron por qué la confianza varía entre distintos individuos y situaciones. Por ejemplo, altos niveles de stress son un inhibidor potente de la oxitocina. Suena bastante intuitivo: cuando estamos estresados no interactuamos tan efectivamente con otros.
También descubrieron que altos niveles de oxitocina se asocian a altos niveles de empatía, una característica esencial para criaturas sociales que tratan de trabajar juntas. Estos fueron los insights iniciales para comprender cómo se forman las culturas con altos niveles de confianza, pero para comprobarlo había que salir de los laboratorios al mundo real.
El resultado de las pruebas de campo
En comparación con las personas de las empresas de baja confianza, las personas de las empresas con altos niveles de confianza declaran un 74% menos de estrés, un 106% más de energía en el trabajo, un 50% más de productividad, un 13% menos de días de baja por enfermedad, un 76% más de compromiso, un 29% más de satisfacción con sus vidas y un 40% menos de agotamiento.
Ocho formas en que los líderes pueden crear y gestionar eficazmente una cultura de confianza.
Reconocer la excelencia
El reconocimiento público no sólo utiliza el poder de la multitud para celebrar los éxitos, sino que también inspira a otros a buscar la excelencia. Además, puedes dar un espacio a tus mejores colaboradores un foro donde compartan las mejores prácticas, de modo que otros puedan aprender de ellos.
Barry-Wehmiller Companies, un proveedor de servicios de fabricación y tecnología, es una organización de gran confianza que reconoce eficazmente a los que tienen un mayor desempeño en los 80 fabricantes de automatización de la producción que posee.
El director general Bob Chapman y su equipo pusieron en marcha un programa en el que los colaboradores de cada planta nominan anualmente a un compañero destacado. El ganador se mantiene en secreto hasta que se anuncia a todo el mundo, y las instalaciones se cierran el día de la celebración.
Se invita a la familia y a los amigos íntimos del colaborador elegido a asistir (sin avisar al ganador), y toda la plantilla se une a ellos. Los responsables de la planta inician la ceremonia con la lectura de las cartas de nominación sobre las contribuciones del ganador y la cierran con una de las gratificaciones favoritas: las llaves de un coche deportivo que el ganador puede conducir durante una semana.
Aunque el reconocimiento no es inmediato, es tangible, inesperado y personal. Y al hacer que los colaboradores ayuden a elegir a los ganadores, Barry-Wehmiller da a todos, no sólo a los de arriba, la posibilidad de opinar sobre lo que constituye la excelencia. Todo esto parece funcionar bien para la empresa: Ha pasado de tener una sola planta en 1987 a ser un conglomerado que aporta 2.400 millones de dólares de ingresos anuales en la actualidad.
Generar “challenge stress”
Cuando los miembros del equipo tienen que trabajar juntos para alcanzar un objetivo, la actividad cerebral coordina sus comportamientos de forma eficiente. Pero esto sólo funciona si los retos son alcanzables y tienen un punto final concreto; los objetivos vagos o imposibles hacen que la gente se rinda incluso antes de empezar.
Los líderes deben comprobar con frecuencia los progresos realizados y ajustar los objetivos que sean demasiado fáciles o estén fuera de su alcance. La necesidad de la viabilidad se ve reforzada por las conclusiones de la profesora de la Harvard Business School, Teresa Amabile, sobre el poder del progreso: Cuando Amabile analizó 12.000 anotaciones en el diario de colaboradores de diversos sectores, descubrió que el 76% de las personas afirmaban que sus mejores días incluían el progreso hacia los objetivos.
Dar a la gente libertad en la forma de hacer su trabajo
La autonomía también fomenta la innovación, ya que diferentes personas prueban distintos enfoques. Los procedimientos de supervisión y gestión de riesgos pueden ayudar a minimizar las desviaciones negativas mientras la gente experimenta. Y los informes posteriores a los proyectos permiten a los equipos compartir cómo se produjeron las desviaciones positivas para que otros puedan aprovechar su éxito.
Ten en cuenta que a menudo, los colaboradores más jóvenes o con menos experiencia serán tus principales innovadores, porque están menos limitados por lo que “normalmente” funciona.
Habilitar que los colaboradores diseñen su rol
La empresa de software de juegos Valve da a los colaboradores escritorios con ruedas y les anima a unirse a proyectos que parecen “interesantes” y “gratificantes”. Pero siguen siendo responsables. Cuando los colaboradores se incorporan a un nuevo grupo, se establecen expectativas claras y se realizan evaluaciones 360° cuando los proyectos finalizan, de modo que se puedan medir las contribuciones individuales.
Compartir la información de forma transparente
La comunicación continua es clave: Un estudio de 2015 sobre 2,5 millones de equipos dirigidos por directivos en 195 países descubrió que el compromiso de la fuerza de trabajo mejoraba cuando los supervisores tenían alguna forma de comunicación diaria con sus reportes directos.
La empresa de optimización de redes sociales Buffer va más allá que la mayoría al publicar su fórmula salarial en línea para que todo el mundo pueda verla. ¿Quieres saber lo que gana el CEO Joel Gascoigne? Puedes buscarlo. Eso es transparencia.
Construir relaciones de forma intencionada
Los experimentos neurocientíficos de Paul demostraron que cuando las personas establecen vínculos sociales en el trabajo, su desempeño mejora. Un estudio de Google descubrió igualmente que los directivos que expresan interés y preocupación por el éxito y el bienestar personal de los miembros del equipo superan a los demás en calidad y cantidad de trabajo.
Sí, incluso los ingenieros necesitan socializar. Un estudio sobre ingenieros de software en Silicon Valley descubrió que los que se relacionaban con otros y les ayudaban en sus proyectos no sólo se ganaban el respeto y la confianza de sus compañeros, sino que también eran más productivos.
Puedes ayudar a la gente a establecer conexiones sociales patrocinando almuerzos, fiestas después del trabajo y actividades de team building. Puede parecer una diversión forzada, pero cuando las personas se preocupan por los demás, rinden más porque no quieren defraudar a sus compañeros. Añadir un reto moderado a la mezcla (el rafting cuenta) acelerará el proceso de unión social.
Facilitar el crecimiento personal de las personas
De hecho, cuando los directivos establecen objetivos claros, dan a los colaboradores la autonomía necesaria para alcanzarlos y les proporcionan una retroalimentación coherente, la revisión anual del desempeño con vistas al futuro ya no es necesaria, en su lugar, los directivos y los subordinados directos pueden reunirse con más frecuencia para centrarse en el crecimiento profesional y personal. Este es el enfoque adoptado por Accenture y Adobe Systems.
Los directivos deben hacer preguntas importantes cómo: “¿Te estoy ayudando a conseguir tu próximo trabajo?” para sondear los objetivos profesionales. La evaluación del crecimiento personal incluye conversaciones sobre la integración de la vida laboral y familiar, y el tiempo para el ocio y la reflexión. Invertir en la persona en su totalidad tiene un poderoso efecto sobre el compromiso y la retención.
Mostrar vulnerabilidad
Un buen líder sabe cuándo y cómo pedir ayuda. El equipo de Paul descubrió que esto estimula la producción de oxitocina en los demás, aumentando su confianza y cooperación. Pedir ayuda es un signo de un líder seguro, que involucra a todos para alcanzar los objetivos.
Jim Whitehurst, director general del fabricante de software de código abierto Red Hat, ha dicho: “Descubrí que ser muy abierto sobre las cosas que no sabía tenía en realidad el efecto contrario al que hubiera pensado. Me ayudó a crear credibilidad”. Pedir ayuda es eficaz porque se basa en el impulso humano natural de cooperar con los demás.
El ROI de la confianza
En segundo lugar, realizaron experimentos de campo: En dos empresas en las que la confianza varía según el departamento, encargaron a grupos de colaboradores tareas específicas, midieron su productividad e innovación en esas tareas y recopilaron datos muy detallados -incluidas medidas directas de la actividad cerebral- que demostraban que la confianza mejora el desempeño.
Y en tercer lugar, mediante encuestas, recogieron datos en febrero de 2016 de una muestra representativa a nivel nacional de 1.095 adultos que trabajan en EE.UU. Los resultados de las tres fuentes fueron similares.
Al encuestar a los colaboradores sobre la medida en que las empresas practicaban los ocho comportamientos, pudimos calcular el nivel de confianza de cada organización.
La media de Estados Unidos en cuanto a confianza organizativa era del 70% (de un 100% posible). El 47% de los encuestados trabajaba en organizaciones en las que la confianza estaba por debajo de la media, y una empresa obtuvo una puntuación del 15%. En general, las empresas obtuvieron las puntuaciones más bajas en el reconocimiento de la excelencia y en el intercambio de información (67% y 68%, respectivamente).
El efecto de la confianza en el desempeño laboral autodeclarado fue poderoso. Los encuestados cuyas empresas estaban en el cuartil superior indicaron que tenían un 106% más de energía y estaban un 76% más comprometidos en el trabajo que los encuestados cuyas empresas estaban en el cuartil inferior. También declararon ser un 50% más productivos, lo que concuerda con las medidas objetivas de productividad de los estudios que realizaron con los colaboradores en el trabajo.
El impacto en la lealtad, alineación y compromiso
La confianza también tuvo un gran impacto en la lealtad de los colaboradores: En comparación con los colaboradores de las empresas de baja confianza, un 50% más de los que trabajan en organizaciones de alta confianza planean permanecer en su empresa durante el próximo año, y un 88% más dijo que recomendaría su empresa a familiares y amigos como lugar de trabajo.
Su equipo también descubrió que aquellos que trabajan en empresas de alta confianza disfrutaban de su trabajo un 60% más, estaban un 70% más alineados con el propósito de sus empresas y se sentían un 66% más cercanos a sus colegas. Y una cultura de alta confianza mejora la forma en que las personas se tratan entre sí y a sí mismas. En comparación con los colaboradores de organizaciones de baja confianza, los de alta confianza sentían un 11% más de empatía por sus compañeros de trabajo, los despersonalizaban un 41% menos y experimentaban un 40% menos de agotamiento por su trabajo. También tenían una mayor sensación de logro, un 41% más.
Este análisis respalda los estudios cualitativos y científicos del equipo de Paul. Pero algo nuevo -y sorprendente- es que las empresas de alta confianza pagan más. Los colaboradores ganan un 17% más en las empresas del cuartil más alto de confianza, en comparación con las del cuartil más bajo. La única manera de que esto ocurra en un mercado laboral competitivo es que los colaboradores de las empresas de alta confianza sean más productivos e innovadores.
La conclusión:
Los experimentos que realizó Paul apoyan firmemente esta opinión. En última instancia, se cultiva la confianza estableciendo una dirección clara, dando a la gente lo que necesita para llevarla a cabo y saliendo de su camino.
No se trata de ser fácil con los empleados ni de esperar menos de ellos. Las empresas con un alto nivel de confianza exigen a sus empleados que rindan cuentas, pero sin microgestionarles. Tratan a las personas como adultos responsables.
Ahora es tu turno
¡Te deseo mucho éxito!
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